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2018年对药企不利的政策因素有很多，不说别的，先看下宏观数据，工信部去年1~9月份的数据，医药工业同比增长11.60%，高于全国工业增长近5个百分点，而且子行业中，增长最快的是生物药品制造和化药制造，不过我们知道，这个数字是高于医院10%的控费要求的，上年年底各医院才面临严格的考核要求，今年则要面临全年的控费形势，在低于10%的医院药品增长和30%的药占比的硬性指标下，药企的销售势必会很难做。
另外，2017年是医药政策的集中执行年——虽没有大的医药政策出台，但过去一些大的行业政策如两票制、国家药物谈判、招标问题在不少省份乃至全国已开始真正实施。以两票制为例，曾经是雷声大雨点小，而去年却是实实在在的开始了，而且是多部门联动。再如从2009年开始的“基本药物制度”也是在去年全面覆盖国内各种公立医疗机构。
这无疑使得医药营销模式产生了深刻变化。仿制药一致性评价导致新药上市企业的分化以及由此带来的国内新药市场的变化；省内招标之后的二次议价和医院采购主导权的下放，使“带量采购”的突出强调让企业进退维谷；首仿药在招标中虽然还独享价格最惠国待遇，但国家药物谈判却使这种优势以大幅度降价为代价，从而导致仿制药的价格在相互竞争中不断下降；多年持续的药品降价到了2017年就使得本来就以价格和成本作为竞争手段大打价格战的医药企业到了现在已步履维艰。
医药市场也随之出现两极分化。有的企业走高端路线，加大新产品的开发力度，提高生产工艺，成为市场的领导者。而有的企业因中标价格太低而失去营销推广的动力而听之任之，不断丢失销售规模和市场份额。而市场的固化也被打破，不再是强者恒强。靠政策不断创造市场奇迹，如一些原来的小企业在许多地方的招标中凭借中标的机会把过去的优势企业挤出去，“逆袭”成功。
总之，内企今年能不能“吃鸡”，要看姿势是不是正确，在各种压力下，内企药品营销可以参考以下5个方面的策略。
1确保营销战略的动态和超前
由于国家政策的变化，尤其是各地不同的政策法规，都不尽相同，更是因时间而变化。因此像过去那种制定一个市场策略就一劳永逸是不可能了，必须因地因时而变。另外，在制订市场策略时有超前的眼光，预测未来的国家政策走向及市场可能出现的变化。
2重新定位产品策略
创新药/首仿药：做品牌抢份额
这里需要给内企的朋友提醒的是，外企即使给医药代表去掉销售任务，但依然会在自家的药物在该药物目标受益人群上所占的比例做考核，打个比方，把目前已上市在销的一款新药的整体目标受益人群看做100%的话，所有上市的新药可能也仅仅占了可受益人群不到一半的份额，市场很大，推广空间也很大，无论外企和内企都在拼进度，你动作慢了，市场可能就是别人的。
环境再艰难，这类型药物外企也不会放弃对增长的要求，而且是高增长，内企在创新药和首仿药上本身就投入很大，并且还寄托了在新形势下的转型寄托，这块市场也是必抢的。
所以，在这些药物推广上的高投入是应该的，而且很大一部分预算会放在专业的学术活动上，用来夯实医生对品牌的认知，从而占据一定的市场份额。
通过一致性评价药物：做增长抢市场
对于外企竞争对手来说，首先通过一致性评价的这部分药物等于在产品质量上得到了和原研药一样的认可，国家在医保支付和医院采购上都会得到政策上的支持，而对于内企同类产品竞争对手，也抢占了市场先机，毕竟无论是原来的一品两规还是新的集中采购要求，除非价格悬殊太大，市场后来者几无翻身机会。
在各省药品集中采购上，这部分药物会尽可能的保证更多省份的中标，并在临床终端要求一个较好的增长目标，原来通过代理招商销售的有可能也会收回，自组专业推广队伍。
辅助用药：降费用控排名
我们知道，被业内冠之为“神药”的一种是的确疗效确切，有无可替代的临床地位，另一种就是辅助用药，以治不好吃不死著称，在销售任务或代理利润的驱使下，推广上不择手段的现象是存在的，企业定下高指标，代理商交上巨额代理费和保证金，从销量上造就了一个个具有本土特色的“神药”。
无论是医院的销量，还是政策上的监督，这类药物的销量势必要降下来，以降低企业运营风险，尤其是很多在前两类药物上已有很大进展的内企，可能会主动刹车，把销量降下来。
降销量会从两方面进行，一是降费用，这玩意儿简单有效，费用一降，销量自然下滑，节省的费用也可以投入到前两类药物的推广中。
二是重新定位适应症，万金油式的宣传要放弃了，需要重新找专家论证，把适应症聚焦某一个优势治疗领域，这样才能延长产品生命周期。
3加强团队学术推广能力
以前市场推广和价格体系制定上只考虑企业的利润最大化，如今不行了，支付方、医院、患者利益都要最大化，这样企业才有生存空间，获取属于自己的那份利润。
内企需要加强团队学术推广能力不用我说，已经是一种共识了吧，尤其是对于那些公司内已经选定要走专业路线的产品，实际我们也可以看到，上年有些内企已经有了大的举措，从外企同类产品组挖了大量人才，无论是销售管理岗还是医药代表岗。
当然，对于内企来说，转型的阻力会很大，但一些企业会保留原来销售队伍的同时单独打造一支“特种兵”队伍，对于内企来说，经过这么多年的野蛮生长，目前资金和人才都已经不是问题，只需观念转变，短期内就会拥有一支不弱于外企的推广队伍。
4大数据分析和数字营销初起步
在2017年，外企数字营销方面已经投入了较多的资源，并有了初步成熟的投放模式，外部可以看到，有了更多的数字工具配合传统的代表拜访和学术会议，而在企业内部，客户分级更为合理，医生画像更为清晰，这些对一线代表的指导意义越来越强。
从客户认识来说，当药企从向医生推荐一个治疗药物转向提供疾病pg电子试玩的解决方案时，有了数字化工具更方便参与项目的医生正确的应用方案，以后也会受到越来越多的医生喜欢，代表的效率也会得到提升。
从企业方面来说，数字项目也不会像最初一样得不到代表的理解，越来越多的代表会看到数字工具带来的帮助。
比如，我们目前看到的所有的不利于代表拜访的医药政策，实际都可归结为是在减少医生可以给予代表的时间，在这种情况下，数字营销和大数据会给予医药代表很多支持，而企业数字方面的项目也需要依靠代表的临门一脚完成闭环，这方面的应用企业会越来越娴熟。
而另一方面的好处是，也避免原来传统模式下部门之间执行上的偏差，就像我们都见过那个综艺节目中那个传话的游戏，基本传到最后是面目全非的，而如果是通过微信等工具转发就不会有这种情况，这就是数字工具的好处，我们都清楚，中央市场、区域市场的产品策略，阶段性关键信息传递，在传统模式下，到代表那里实际都是走样的，有各自观察角度和利益的原因，也有政策执行管道无法监控上的原因，现在很多项目都通过数字工具进行，在有些方面就可以避免执行上的走样。
具体在这方面有很多不错的项目，限于篇幅就不展开了，这里想说的是，今年会有一些内企在数字项目方面也开始有推进，无论是企业品牌传播还是产品推广。
5关注网络营销，早早试水电商
虽然国家的政策在医药网络营销上政策并不超前，尤其是处方药的网络销售更是谨慎异常，甚至几经反复。但总体上说，电子营销是大势所趋，作为医药企业不能视而不见，要以积极的态度进行尝试，不断积累经验培养人才，待到时机成熟时可抢得先机。
以上5个方面对于代表应该也有参考意义，置身于变革洪流中，你必须有清醒的自我认识，才容易找到自己未来的位置所在。
来源:医药经济报
